Znaczący wzrost pracy zdalnej wygenerował nową grupę zawodową tzw. wirtualnych menedżerów. Menedżerowie wirtualni to menedżerowie, których obowiązki obejmują zarządzanie co najmniej jednym bezpośrednim podwładnym, który pracuje w innym miejscu niż oni, także wtedy, gdy pracownik lub kierownik jest pracownikiem zdalnym.

Z badania wynika, że:
• Organizacje, które zapewniły wirtualnym menedżerom dostęp do szkolenia przed rozpoczęciem zarządzania wirtualnego, znacznie częściej osiągały wysokie wyniki.
• Prawie trzy czwarte organizacji zapewniło swoim wirtualnym menedżerom czas lub środki finansowe na przeprowadzenie działań związanych z budowaniem zespołu, przy czym 63% przeznaczyło czas na działania wirtualne.

Badanie to pokazuje, że większość organizacji radykalnie zwiększyła wykorzystanie wirtualnych menedżerów w 2020 roku. Przyjmuje się, że wiele organizacji będzie nadal wspierać ten typ zarządzania. Oprócz czynników pandemicznych ten rodzaj pracy menedżerskiej przynosi korzyści finansowe i umożliwia np. ekspansję geograficzną
Na podstawie wyników raportu i wywiadów z ekspertami ATD Research przedstawiło rekomendacje dotyczące rozwoju kompetencji wirtualnych menedżerów, wskazując na to, że tylko 12% organizacji zaoferowało menedżerom w pełni ustrukturyzowane programy rozwoju kompetencji. Znaczenie zapewnienia dobrze zaprojektowanych, kompleksowych programów dla wirtualnych menedżerów polega na włożeniu tej samej uwagi i szczegółowości jak przy edukacji pracowników z tzw. frontline. Potrzebne jest zaprojektowanie szkolenia z różnymi technikami instruktażowymi, z szeroką gamą zadań i czynności związanych z zarządzaniem wirtualnym (symulacja naturalnego środowiska pracy menedżera wirtualnego). W szkoleniach warto zastosować naukę w oparciu o scenariusze, zajęcia po szkoleniowe, zajęcia przedtreningowe, symulacje i odgrywanie ról oraz gry. Nauka lepszej pracy i zarządzania w środowisku wirtualnym wymaga stopniowych zmian i uczenia się narzędzi. Proces ten nie zachodzi w jednym zdarzeniu, co motywuje wiele wiodących organizacji do przyjęcia długoterminowego spojrzenia na rozwój talentów dla swoich wirtualnych menedżerów.

W raporcie wskazano kluczowe zdolności przywódcze:
• budowanie zespołu,
• komunikowanie się poza bezpośrednim zespołem menedżera,
• wykorzystywanie technologii do zarządzania.

Wskazano na to, aby rozważyć, w jaki sposób menedżerowie wirtualni są wyposażeni w różne możliwości zarządzania w środowisku wirtualnym. Często oznacza to nie tylko świadomość, że zastosowanie określonej zdolności jest ważniejsze lub trudniejsze dla wirtualnych menedżerów, ale także zrozumienie, dlaczego tak się dzieje. Na przykład wybór odpowiedniego działania team buildingowego może być trudniejszy dla wirtualnych menedżerów, ponieważ muszą oni określić odpowiednią technologię do sytuacji np. czy zastosować połączenie konferencyjne czy przeprowadzić np. webinar.